关于印发《管理会计应用指引第305号——生命周期成本法》和《管理会计应用指引第406号——标杆管理》的通知

财会〔2025〕22号 

国务院有关部委、有关直属机构，各省、自治区、直辖市、计划单列市财政厅（局），新疆生产建设兵团财政局，有关单位：

　　为贯彻落实《财政部关于全面深化管理会计应用的指导意见》（财会〔2024〕22号），健全完善管理会计指引体系，提升单位管理会计工作水平，根据《管理会计基本指引》（财会〔2016〕10号），我们制定了《管理会计应用指引第305号——生命周期成本法》和《管理会计应用指引第406号——标杆管理》，现予印发，请各单位在开展管理会计工作中参照执行。 

　　财政部

　　2025年9月4日

管理会计应用指引第305号——生命周期成本法

第一章 总 则 

　　第一条 生命周期成本法，是指将产品、资产、劳动力等特定对象生命周期内各个阶段的全部成本纳入成本管理，使企业成本管理同生命周期管理相互结合，实现企业成本管理全生命周期化改进的一种管理方法。 

　　第二条 企业应用生命周期成本法的主要目标，是通过全面分析产品、资产、劳动力等特定对象全生命周期的成本，在产品研发、产品定价、资产配置、人员配置、工程建设、可持续发展等方面作出符合企业发展需要的决策，从而有效控制成本、优化成本决策。 

　　第三条 生命周期成本法通常用于对产品、资产、劳动力等特定对象在生命周期内的各阶段成本进行管理，也可用于对工程、研发等项目或特定服务的全过程成本管理。 

　　生命周期成本法一般适用于制造业企业成本管理，也可在建筑、城市规划、能源、高新技术、现代服务业、生物资产等涉及长期资产、复杂流程或需全生命周期成本控制的行业应用。 

　　企业应结合自身商业模式和产品或服务特性，明确界定特定对象生命周期的起止点和关键阶段，以及考虑各关键阶段之间的相互作用与影响。 

　　第四条 生命周期成本法主要包括产品生命周期成本法、资产生命周期成本法、劳动力生命周期成本法、项目生命周期成本法、服务生命周期成本法等。 

　　第五条 企业在成本管理中，可将生命周期成本法与目标成本法、标准成本法、变动成本法、作业成本法等成本管理工具方法结合使用，以实现成本的控制和优化，提高决策的科学性和有效性。 

第二章 应用环境 

　　第六条  企业应用生命周期成本法，应遵循《管理会计应用指引第300号——成本管理》中对应用环境的一般要求。 

　　第七条 企业应成立跨部门团队，建立跨部门协同机制，一般由财务部门、战略部门或经营管理部门牵头，研究与开发、采购、生产、营销、售后、人力资源、信息技术等部门参与，细化部门职责分工，共同分析企业生产经营全过程的成本构成及成本动因，确定生命周期和成本类别，制定并实施相应的成本控制和优化策略，确保生命周期内的效益最大化。企业应用生命周期成本法，应得到管理层的支持，并与企业长期战略目标保持一致。 

　　第八条 企业应配备完善的信息系统，充分整合管理、生产、销售、财务等系统，并积极引入大数据、人工智能、云计算、物联网、区块链等现代信息技术，以实现全链条成本相关信息的输入、存储、处理、控制和输出，进而对生命周期内的全部成本进行管理和控制。 

　　企业应建立生命周期成本动态管控体系，及时准确地掌握成本信息。外部采集的数据应具备准确性、相关性、完整性、可比性和可追溯性。对于部分长期成本预测，企业应根据市场需求变化和技术迭代引入回归模型、时间序列模型等动态模型，定期更新成本，调整成本策略。 

　　企业应将碳排放、环保合规等成本纳入生命周期成本法模型，支持环境、社会和治理（ESG）目标的达成。 

第三章  应用程序 

　　第一节 产品生命周期成本法应用程序 

　　第九条 按成本构成划分，企业应用产品生命周期成本法，一般按照确定基本成本分类、细分成本分类、定义和量化成本组成要素、估计产品经济寿命、加总成本等程序计算生命周期成本。企业在对成本构成进行分类时，可综合考虑各类隐性成本，如声誉成本、合规成本等。 

　　（一）确定和细分成本分类。企业应根据生产和经营特点，确定成本分类的基础，并在基本成本分类的基础上进一步细化成本分类，系统地掌握成本类别的构成，准确预测、管理和控制成本； 

　　（二）定义和量化成本组成要素。企业应明确各环节的成本要素组成，进行量化评估，为后续的比较和分析提供基础； 

　　（三）估计产品经济寿命。企业应合理预测产品的经济寿命并定期复核，对产品整个生命周期内的成本进行分析，实现对成本的长期规划和管理； 

　　（四）加总成本。在确定成本组成、量化成本数额、明确经济寿命的基础上，企业应将所有相关的成本按特定对象加总，计算产品的生命周期成本。 

　　第十条  按环节划分，产品生命周期成本主要包括产品研发设计、生产制造、营销推广、顾客使用、弃置回收等生命周期各环节的成本。 

　　（一）研发设计阶段。企业应通过客户需求分析、市场调研等方法，合理确定产品的性能、规格、目标价格等关键要素，在完成产品的初步研发后进行测试，根据测试结果不断改进或迭代产品，直到产品能够满足市场期望并达到成本最优。企业应持续进行市场动态跟踪，以使产品更好满足市场，避免成本浪费； 

　　（二）生产制造阶段。企业应按照标准流程进行产品生产，构建动态成本数据库，进行成本分析和过程控制，设置成本风险预警机制，在保证产品质量的同时最大程度控制成本。企业应关注原材料成本变动对产品成本的影响，优先采用绿色环保材料进行生产，以通过降低后期处置成本进而降低产品总成本； 

　　（三）营销推广阶段。企业应建立符合实际情况的营销战略，应用现代信息技术最大范围拓展营销渠道，优化营销管理体系，准确定位细分市场，在提升营销效果的同时有效降低营销成本； 

　　（四）顾客使用阶段。企业应建立顾客支持渠道，保障产品的使用和售后维护。企业应及时回应顾客需求并相应调整产品和服务，准确把控顾客使用环节的成本； 

　　（五）弃置回收阶段。企业应综合评估产品处置过程中的潜在成本，包括废弃物回收、污染治理、植被恢复、土壤改良等环境保护和生态恢复成本，将ESG相关成本纳入生命周期成本法。 

　　第二节 其他生命周期成本法应用程序 

　　第十一条 资产生命周期成本包括资产从获得直至报废整个生命周期的成本。企业应用资产生命周期成本法，应综合考虑初始投资成本、运行维护成本和处置成本。 

　　初始投资成本，是指企业对厂房、设备、土地等资产的购置成本，为筹集资金所发生的成本，以及设备安装、操作人员培训等其他成本。企业应通过竞争性招标、战略合作、比选替代方案等方式，合理控制厂房、设备、土地等资产的购置成本，并统筹考虑设备安装、操作人员培训等相关投入，以实现资源的最优配置与长期价值最大化。 

　　运行维护成本，是指企业在日常使用过程中对资产进行定期维修保养、保证资产正常运行的成本。企业应建立数字化监控体系、实施预测性维护和标准化作业流程，加强对资产的定期维修保养，在保证资产正常运行的基础上，优化运行效率同时降低运行成本。 

　　处置成本，是指资产生命周期结束时报废毁损、弃置回收所需的成本。企业应通过优化处置渠道、拓展循环经济合作等方式，推动废弃资产的合规处置与资源化利用，降低环境风险、提升综合效益。 

　　第十二条 劳动力生命周期成本包括员工从应聘到离职后整个期间的成本。企业应用劳动力生命周期成本法，应综合考虑雇佣成本、使用成本和工作环境成本。 

　　雇佣成本，是指企业招聘和培训员工的成本。企业应优化人力结构，加强合规风险防控，合理控制招聘和培训员工等人力成本，同时提升员工胜任力与人岗匹配度。 

　　使用成本，是指员工进入工作岗位的工资、奖金、一般管理费用等。企业应通过制定合理的绩效考核方案、优化上岗周期与流程等方式，降低员工流失率和员工使用成本等。 

　　工作环境成本，是指企业为员工提供良好的工作环境、提供员工福利而产生的各类成本，如清洁维护费、隔音设施费、工伤康复与赔偿、退休金等。企业应维持良好的工作环境，优化空间布局，提高员工满意度。 

　　第十三条 项目生命周期成本主要包括项目从启动到结束整个项目生命周期各环节的成本。服务生命周期成本主要包括服务从开始到结束整个服务过程各环节的成本。企业应用项目、服务生命周期成本法，根据具体项目、服务类型，参照产品、资产等生命周期成本法的程序进行。 

第四章 工具方法评价 

　　第十四条 生命周期成本法的主要优点包括：提供成本的全景视图，有助于企业更全面、更精准地理解和控制成本,优化企业资源配置，支持长期决策；强调生命周期各个阶段的成本联系，有助于企业进行前瞻性成本管控，提高成本管理的效率；考虑外部市场因素，有助于企业更好地适应市场变化，并制定相应策略，以增强企业的市场竞争力。 

　　第十五条 生命周期成本法的主要缺点包括：数据获取难度较大，对企业信息化水平要求较高；操作难度较大，成本分摊复杂；动态环境适应性差，对企业的应变和适应能力要求较高。 

第五章 附则 

　　第十六条 本指引由财政部负责解释。 

管理会计应用指引第406号——标杆管理

第一章 总 则 

　　第一条 标杆管理，是指在企业内外寻找在某一项指标或某一个方面具有较强竞争力的部门、组织等主体，或某一项最佳管理实践，将其作为标杆，并将本企业的业务流程、产品、技术、服务、管理或其他相关实践的状况与标杆进行比较，进一步分析标杆竞争力形成的原因，制定改进策略，并不断循环该过程，实现预期目标的一种管理方法。 

　　第二条 企业应用标杆管理工具方法的主要目标，是通过与标杆进行对比分析，识别差距、优化流程并制定改进策略，以持续改进企业经营状况，优化企业管理效能，提高企业核心竞争力。 

　　第三条 标杆管理主要适用于在激烈市场竞争中未占据绝对市场优势或在某些方面未达到行业内外最佳水平的企业，尤其适用于处于转型升级阶段、寻求提升管理水平或优化运营效率的企业。 

　　企业通常在产品服务降本增效、业务流程优化创新、人力资源管理改进、商业模式创新等流程中应用标杆管理。 

　　第四条 按标杆来源，标杆管理一般分为内部标杆管理和外部标杆管理。其中，外部标杆管理按竞争关系，一般分为竞争性标杆管理和非竞争性标杆管理；按标杆适用性，一般分为通用性标杆管理和功能性标杆管理。 

　　内部标杆管理，是指与企业内部不同部门或业务单元进行对比和学习，识别和推广内部最佳管理实践，提升企业整体绩效。 

　　竞争性标杆管理，是指与直接竞争对手进行对比和学习，通过分析竞争对手的优势和劣势，找出自身差距，提升竞争力。 

　　非竞争性标杆管理，是指与非直接竞争对手进行对比和学习，借鉴其他企业在特定领域的优秀实践，提升自身管理水平。 

　　通用性标杆管理，是指在跨行业或跨领域中寻找通用的最佳管理实践，通过学习这些通用实践，提升企业的整体运营效率和管理水平。 

　　功能性标杆管理，是指在特定功能或流程上与其他企业进行对比和学习。特定功能或流程包括物流管理、客户服务、供应链管理等。 

　　第五条 企业应用标杆管理方法应遵循以下基本原则： 

　　（一）可比性原则。企业应确保所选标杆对象在业务性质、规模、市场环境等方面与本企业具有可比性，保证对比结果准确、可靠。 

　　（二）持续性原则。企业应将标杆管理作为一项长期任务，持续进行对比分析和改进。 

　　（三）实用性原则。企业应结合实际情况，确保标杆管理方法可操作，具有实际应用价值。 

　　（四）合法性原则。企业应合法获取标杆对象的相关经营数据、指标及管理流程等信息，并进行合规性审查。 

第二章 应用环境 

　　第六条 企业应用标杆管理工具方法，应遵循《管理会计应用指引第400号——营运管理》中对应用环境的一般要求。 

　　第七条 标杆管理一般应由负责企业目标制定、战略管理与绩效管理的部门牵头，开展标杆管理的策划、组织、跟踪、评估等工作，并建立跨部门协同机制，共同负责本企业的标杆管理计划与实施工作。标杆管理应得到管理层的支持，并提供必要的组织和资源保障。集团公司可基于下属企业的规模、地理位置等属性开展分组对标，实现良性竞争与协同发展。 

　　第八条 企业应建立完善的内部信息系统和外部信息渠道，确保能够及时、准确、高效地获取企业自身和标杆对象的相关经营数据、指标及管理流程等信息。企业应具有对收集到的内外部数据进行深入分析的能力，可以利用大数据、人工智能、云计算等现代信息技术，提取有价值的数据并进行深度学习和预测分析，识别出关键绩效指标之间的差异，并找出潜在的改进领域。企业应建立数据标准化管理体系，确保所采集信息的完整性、准确性、一致性和可比性。 

　　第九条 企业应建立标杆管理反馈和改进机制，对标杆管理实施情况进行总结和评估，及时发现和解决问题。 

　　第十条 企业应加强对员工的培训和宣传，帮助员工理解标杆管理的理念和方法，提升其参与标杆管理的积极性和能力，培养企业内部标杆管理文化。 

第三章 应用程序 

　　第十一条 企业进行标杆管理，一般应按照标杆对象选择与计划、指标体系设计与数据收集、数据分析与差距识别、改进方案制定与资源整合、执行监督以及绩效评估等程序开展。 

　　（一）标杆对象选择与计划。企业应根据行业评价指标体系、企业战略目标、竞争情况和自身经营现状，确定需要进行标杆分析的具体项目，并制定标杆管理实施计划。 

　　企业应最大范围地搜索和调查备选对象，并选择在某领域具有最佳管理实践的对象作为标杆。可选择的标杆对象包括组织内部的优秀部门、优秀的竞争对手、职能类似的跨行业企业、其他领域的优秀企业等。 

　　（二）指标体系设计与数据收集。企业应设计出一套科学合理的指标体系，并在此基础上开展数据资料的收集和整理工作。企业可通过公开渠道、行业报告、实地考察等多种途径，收集标杆对象的相关信息。对于集团企业可以采用内部标杆指标测算方式，确立管理指标，并在后续年度持续优化完善。 

　　（三）数据分析与差距识别。企业应对收集和整理的数据资料进行分析，识别自身与标杆在关键绩效指标和管理实践上的差距。分析对标对象的优势，明确关键差距，找出原因，设定未来的绩效目标，为后续的学习和改进提供明确方向。 

　　（四）改进方案制定与资源整合。企业应根据前期计划和分析阶段的工作成果，制定改进方案，重新整合内部资源，确保资源的有效利用，并在企业内部形成共识。 

　　（五）执行监督。企业应严格执行改进方案并监督工作进展情况，不断与标杆进行比较，确保工作按照预期方向开展并取得阶段性成果。 

　　（六）绩效评估。企业应在标杆管理基本完成时做好绩效评估工作，检验管理活动的效果是否达到预期，按照计划、实施、检查、处理等四个阶段形成闭环管理，既对整个标杆管理的结果进行经验总结，也为开始新一轮标杆管理做好准备，从而实现持续改进。企业应在每轮标杆管理周期结束后，总结提炼可复制、可推广的内部最佳管理实践，形成更先进的实践方法，推动标杆管理的持续优化。 

　　第十二条 企业也可以利用“标杆环”规划标杆管理的整体流程，具体包括立标、对标、达标、创标等环节，四个环节前后衔接，形成持续改进、螺旋上升的良性循环。 

　　（一）立标。在企业内外寻找最佳管理实践，或在企业内部培养或遴选某一具体方法、流程、管理模式，将其作为标杆和学习对象。 

　　（二）对标。比照标杆寻找差距，通过不断分析和探索，找到适合自身特点、补足自身短板、达到甚至超越标杆的具体方案。鼓励引入对标访谈、体验式学习、深度案例研究等方法，增强对标的深入性和实践性。 

　　（三）达标。落实方案，通过学习和实践达到甚至超越标杆水平。 

　　（四）创标。超越标杆对象，形成更先进的实践方法，成为新标杆。 

第四章 工具方法评价 

　　第十三条 标杆管理的主要优点包括：为企业提供优秀实践的标杆，帮助企业快速适应市场变化，构建学习型组织，促使企业积极学习外界先进的管理方法和理念，通过不断的学习和改进，使企业在市场竞争中保持领先地位。 

　　第十四条 标杆管理的主要缺点包括：选择标杆难度大、数据获取成本高、文化适应困难、短期效果有限等。 

第五章 附则 

　　第十五条 本指引由财政部负责解释。